Pemulihan pelayanan bukan hal yang terjadi secara otomatis, tetapi merupakan upaya sistematis yang harus dirancang dengan cermat dan diimplementasikan oleh organisasi (Rani dan Gera, 2013).Tax dan Brown (1998) menjelaskan proses pemulihan layanan empat tahap: Pertama, menegaskan pentingnya menemukan kegagalan pelayanan dalam organisasi. Kedua, memastikan bahwa permasalahan pengguna layanan diselesaikan sesuai kepuasan pengguna layanan tersebut. Ketiga, organisasi harus mengkomunikasikan definisi kegagalan dengan jelas. Keempat, data harus diintegrasikan untuk mengembangkan realibilitas layanan.

​

Lebih lanjut oleh Tax dan brown (1998) menekankan pentingnya pegawai yang berada di garis depan. Mereka harus diseleksi dengan baik dan menerima hanya mereka yang memiliki kepedulianterhadap kebutuhan pengguna layanan. Organisasi harus berinvestasi untuk melatih mereka agar memiliki kemampuan menyelesaikan permasalahan pelayanan dengan cepat.

​

Yang membuat pengguna layanan tidak puas bukan semata-mata kesalahan yang terjadi tetapi bahwa jika mereka mempersepsikan bahwa kesalahan tersebut tidak diperbaiki (Johnston and Clark, 2008).

Francis (n.d.) mengemukakan beberapa langkah dalam memulihkan pelayanan yaitu pertama, pengakuan dan permohonan maaf atas permasalahan pelayanan yang terjadi; Kedua, mendengarkan pengguna layanan;ketiga, hindarkan membela organisasi dan beri penjelasan yang rasional;keempat, tawarkan manfaat tambahan; dan kelima, lakukan upaya tindak lanjut untuk memastikan tidak ada lagi kesalahan.

​

Michel, Bowen dan Johnston (2009) membagi pemulihan layanan kedalam tiga perspektif yaitu customer recovery, process recovery dan employee recovery. Customer Recovery berfokus pada pengalaman pengguna layanan dan persepsi mereka mengenai keadilan pelayanan.Pengguna layanan ingin 3 keadilan:

1. Pertama, keadilan dalam hal interaksi. Ketika ada kegagalan pelayanan maka merkipun pengguna layanan tidak puas, pertama-tama organisasi harus mengakui adanya kesalahan tersebut

2. Kedua, keadilan prosedur, perlu memahami dengan cermat mengenai kesalahan pelayanan tersebut dan menyediakan kompensasi yang sesuai

3. Ketiga, keadilan hasil, ketika organisasi mengetahui adanya kesalahan pelayanan maka harus memberi kompensasi yang sesuai dengan kondisi penguna layanan.

 

Process recovery berfokus pada bagaimana layanan diselenggarakan dan belajar dari kegagalan dengan mengumpulkan data mengenai kegagalan pelayanan tersebut. Employee recovery berfokus pada bagaimana membantu pegawai sebagai penyelenggara pelayanan memulihkan pengguna atau dirinya sendiri dari perasaan negatif ketika melakukan pemulihan agar perasaan itu tidak menjalar ke pengguna layanan.

​

Menurut Scott (2009), cara mengatasi keengganan dengan mengajari pegawai bertindak dengan akronim TACT. T adalah take ownership (pegawai diminta merasa memiliki), A adalah acknowledge and apologize (minta pegawai mengakui adanya kesalahan dan meminta maaf), C adalah correct and communicate (lakukan tindakan perbaikan dan komunikasikan proses dan hasilnya), dan T adalah Thank, track, trend and learn (suruh pegawai mengucapkan terima kasih, memantau, melihat kecenderungan dan belajar dari pengalaman upaya pemulihan pelayanan tersebut).

 

Rani dan Gera (2013) menemukan beberapa bentuk penanganan kegagalan pelayanan berikut ini: Encouraging (mendorong pengguna layanan untuk menyampaikan keluhannya), Apologizing (meminta maaf atas kesalahan pelayanan yang terjadi), Explaining (memberikan penjelasan mengenai mengapa pelayanan gagal), Empathizing (mencoba melihat kegagalan pelayanan dari sudut pandang pengguna layanan), Acting (bertindak cepat mengatasi kegagalan pelayanan), Updating (menyampaikan progres upaya pemulihan kepada pengguna layanan), Correcting (memperbaiki kesalahan pelayanan), Compensating (pemberian kompensasi dalam bentuk tertentu), Learning  (belajar dari kesalahan tidak terulang dimasa yang akan datang).

​

Dari perspektif individu, ada beberapa alasan mengapa pegawai penyelenggara layanan tidak mau melakukan recovery; pertama, pemulihan itu dilihat sebagai pekerjaan tambahan; kedua, organisasi tidak memiliki cukup dana untuk memberi insentif terhadap upaya ekstra yang dipersepskan oleh pegawai. Ketiga, kompetensi pegawai dalam menangani keluhan rendah karena jarang diberikan pelatihan khusus mengenai hal ini. Dalam konteks pelayanan kesehatan Scott (2009) mengemukakan berbagai alasan mengapa pegawai tidak nyaman menanyakan pendapat pasien mengenai pelayanan yang diberikan seperti: bukan pekerjaan saya, bukan salah saya, bukan sesuatu yang gampang saya perbaiki, saya tidak mau memperparah situasi, tidak suka konflik, tidak tahu bagaimana mengatasinya.

​

Untuk melakukan pemulihan pelayanan secara efektif, perlu adanya diskresi atau kewenangan dikalangan front liner yang oleh Cunha et al (2009) disebut improvisasi. Menurut mereka, area ini masih belum banyak diteliti. Improvisasi menurut mereka adalah "konsepsi tindakan ketika tindakan sedang berlangsung" Improvisasi bisa karena kesengajaan tetapi bisa pula karena keterdesakan. Oleh karena itu perlu memberdayakan pegawai untuk bertindak bilamana mereka melihat adanya ketidakpuasan (Studer 2003). Ruang diskresi tersebut oleh Cunha et al. disebut minimal structures, yakni struktur yang bersifat minimal sehingga membuka ruang bagi pegawai (ruang diskresi) untuk berimprovisasi. Minimal structure memberi standar umum, tetapi fleksibel untuk  memberi diskresi kepada pegawai untuk melakukan upaya recovery.

Ada beberapa bahan baku yang diperlukan untuk berimprovisasi. Pertama harus ada kondisi yang menunjukkan terjadinya deviasi dari Standar Operasional Prosedur. Hal ini bisa disampaikan oleh pengguna layanan bisa juga disadari sendiri oleh pemberi layanan. Hal ini menciptakan rasa keterdesakan, karena hal tersebut penting bagi organisasi. Selanjutnya upaya pemulihan harus berorientasi tidakan nyata, bukan hanya formalitas di atas kertas. Selanjutnya rencana dan eksekusi harus diselaraskan. Juga dalam improvisasi perlu adanya kemampuan memanfaatkan bahan yang tidak direncanakan sebelumnya.