• Muhammad Firdaus

Hasil Pertemuan Tim Efektif

Updated: Apr 10, 2018

6 April 2018, 13.30 – 15.30

Ruang Rapat Deputi Bidang Kajian Kebijakan


Peserta

1. Dr.Muhammad Firdaus, MBA

2. Dr. Basseng, M.Ed.

3. Dr. Bayu Hikmat Purwana, M.Pd.

4. Dr. Muhammad Aswad, M.Si.

5. Hartoto, S.IP., M.Si.

6. Muhammad Syafiq, S.IP.

7. Fachrizal, S.E.

8. Nisa Agistiani Rachman, S. Fil.

9. Sulistio Satrio Firdaus, S.Pd.



Rangkuman Hasil Diskusi

Ada dua jalur yang bisa ditempuh dalam membuat pedoman pembelajaran di tempat kerja. Yang pertama berorientasi ke pemenuhan kompetensi berdasarkan tuntutan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan yang kedua yang berorientasi pada peningkatan kualitas kerja pegawai sehari-hari dalam rangka mendukung kinerja organisasi.


Jika memilih jalur yang pertama maka pedoman ini tidak boleh lepas dari hulunya. Perlu ditelusuri dari Demand Side, yakni apa kebutuhan dan permasalahan yang dihadapi organisasi. Hal ini kemudian akan menentukan Supply Side, yakni penerjemahannya ke dalam rencana tahunan pengembangan kompetensi pegawai. Dari sini baru bisa ditentukan pendekatan delivery yang sesuai apakah melalui pelatihan klasikal ataukah pembelajaran ditempat kerja.


Menurut PP 11/2017 dokumen rencana pengembaangan kompetensi minimal memuat siapa pegawai yang akan dikembangkan kompetensinya, kompetensi apa yang akan dikembangkan, jalur pengembangan kompetensi, instansi yang menyelenggarakan pengembangan kompetensi itu, waktu dan biaya. Ketika dalam dokumen itu terdapat pengembangan melalui pembelajaran di tempat kerja barulah pedoman yang akan dibuat ini menuntun.


Contoh pembelajaran di tempat kerja yang secara spesifik disebutkan dalam UU 5/2014 adalah bimbingan di tempat kerja, magang, dan pertukaran pegawai. Untuk magang dan pertukaran pegawai perlu dikoordinasikan dengan LAN dan BKN (membuat pedoman bersama) karena berpotensi menimbulkan masalah sistem manajemen kinerja di organisasi asal dan tujuan (gaji, penilain kinerja). Pada satu sisi organisasi pengirim akan kekurangan sumber daya, sementara pada sisi lain yang menerima akan kelebihan beban SDM.

Kerjasama Tim Praksis dan P3D telah membuat pedoman (sementara direvisi). Teridentifikasi lebih 20 jalur pengembangan kompetensi baik klasikal maupun non-klasikal. Terhadap semua jalur ini telah dirumuskan (tetapi belum jadi patokan). Penamaan, deskripsi, kriteria kegiatan untuk apa, output, misal detasering, pencangkokan, shadowing, job assignment, penugasan perioritas. Bahannya bisa jadi masukan awal untuk penyusunan pedoman pembelajaran di tempat kerja.


Jika memilih jalur yang kedua, maka pedoman yang disusun terkait pembelajaran di tempat kerja secara umum dengan model Socialization, Externalization, Combination, Internalization (SECI) model oleh Nonaka. Pada tahap Sosialisasi, pegawai digiring untuk menyadari adanya permasalahan bersama. Tahap Externalisasi pegawai diminta menuliskan permasalahan yang dialami tersebut dan bagaimana menyelesaikannya, Combination dengan menggabungkan berbagai solusi untuk melahirkan solusi terbaik. Internalisasi dimana pegawai mempraktekkan solusi yang telah dibuat. Hal ini tidak perlu mengacu ke perencanaan pengembangan kompetensi tahunan.


Sebenarnya konsep 10-20-70 harus dipahami secara hati-hati karena berpotensi menegasikan model Diklat yang sudah dikembangkan oleh LAN selama ini. Diklatpim misalnya, sudah memiliki komponen off-campus yang merupakan pembelajaran di tempat kerja sehingga bobot 20 % dan 70% lainnya sudah terakomodasi. Hanya saja bobot 70% yang sifatnya pembelajaran secara mandiri didampingi mentor yang tidak merupakan bagian dari sistem pengembangan kompetensi belum terkelola. Jadi pedoman harus mencakup proses yang berlangsung selama off campus sebagai rangkaian formal dari Diklat dan pembelajaran di tempat kerja secara murni ketika peserta sudah menjadi alumni.

Secara sederhana rangkaian pengalaman belajar yang didapatkan pegawai ASN adalah layanan facilitating ketika mengikuti Diklat klasikal, coaching ketika off campus dan mentoring ketika sudah selesai mengikuti pembelaajaran formal (Facilitator à Coach à Mentor). Magang dapat saja diatur agar peserta mengalami ketiga proses pembelajaran tersebut.


Perlu diputuskan apakah akan mengembangkan pedoman untuk pemenuhan rencana pengembangan kompetensi ataukah panduan bagaimana memanfaatkan tempat kerja untuk memenuhi kebutuhan belajar pegawai dengan model SECI. Disarankan mengambil opsi pertama dengan alasan akan digunakan oleh Corpu ASN nantinya. Karena LAN akan terbantu dengan informasi mengenai training rate, instansi pemerintah akan terbantu untuk memenuhi kewajibannya, membantu LAN ketika akan mengaktifkan Corpu Instansi.

Namun jika melihat hakekat dari corporate university maka kedua hal tersebut di atas bukan pilihan. Pedoman harus mengakomodasi keduanya dengan alasan:

  1. Corporate university yang akan diperkuat oleh pedomana ini merupakan salah satu bentuk dari learning organization.

  2. Bentuk pembelajaran di tempat kerja yang sifatnya tidak terencana tetapi terjadi sebagai respon pegawai terhadap permasalahan dan kebutuhan mendesak yang timbul tidak kurang besar peranannya dibandingkan dengan model pembelajaran yang secara spesifik sudah disebutkan dalam peraturan perundang-undangan.

  3. Bentuk pembelajaran di tempat kerja yang sudah tercantum dalam peraturan perundang-undangan selama ini sudah mendapatkan perhatian dan bahkan sudah mulai dibahas. Justru proses pembelajaran micro yang terjadi secara spontan yang belum tersentuh sama sekali padahal peranannya dalam meningkatkan kompetensi pegawai sangat besar.

Namun demikian, pedoman ini nantinya akan bersifat umum dan tidak mendiktekan suatu proses yang kaku. Pedoman akan dirancang sedemikian rupa agar pada satu sisi tidak mengintervensi terlalu jauh proses alamiah pembelajaran di tempat kerja tetapi memadai untuk dapat mendorong peningkatan kualitas proses dan pengalaman belajar pegawai, dan memadai untuk dapat divalidasi proses dan hasilnya agar bisa mendapatkan pengakuan dalam sistem pengembangan kompetensi pegawai.

Hasil diskusi di atas dapat digambarkan sebagai berikut.

Pada diagram di atas terlihat bahwa jika ditelusuri ke belakang maka intervensi pengembangan kompetensi berawal dari permasalahan dan kebutuhan nasional. Hal ini kemudian diterjemahkan oleh masing-masing K/L/D sebagai permasalahan atau kebutuhan sistemiknya masing-masing (Box 1). Selanjutnya permasalahan dan kebutuhan sistemik ini dijadikan dasar untuk menyusun roadmap rencana pengembangan kompetensi pegawai (Box 2). Berdasarkan roadmap yang ada pimpinan dan pejabat pembina kepegawaian dapat menugaskan (Box 3) siapa yang perlu dikembangkan dalam bidang kompetensi apa, berapa lama dan melalui metode delivery apa.


Jika ditugaskan untuk mengembangkan komptensi melalui pelatihan tertentu yang dilaksanakan secara klasikal oleh salah satu lembaga pelatihan (Box 4) maka berbagai macam kebijakan yang dikembangkan selama ini sudah memadai sebagai pedoman mulai dari calon peserta hingga evaluasi (Box 5) dan mendapatkan sertifikat (Box 11).

Jika pelatihan tersebut menggunakan teknik blended-learning, yakni dipadukan dengan off-campus (pembelajaran di tempat kerja) maka panduan pembelajaran off campus tersebut mengacu kepada pedoman Diklat formal yang sedang diikuti. Namun demikian, pedoman pembelajaran di tempat kerja yang disusun ini dapat dipakai untuk memperkaya pengalaman belajar dan memaksimalkan hasil pembelajaran blended tersebut.


Namun jika pimpinan menugaskan seorang pegawai untuk mengembangkan kompetensinya melalui salah satu bentuk pembelajaran di tempat kerja (Box 7), maka disinilah pedoman yang akan dibuat menjadi acuan. Pedoman ini perlu mengatur bahwa penugasan itu sifatnya tertulis dan didalamnya memuat berbagai ketentuan yang harus dipenuhi (Box 6) agar proses pembelajaran tersebut nantinya dapat diakui secara formal sebagai bentuk pengembangan kompetensi, baik untuk memenuhi hak PNS sebayak minimal 20 JP maupun untuk pengembangan karir kedepan pegawai bersangkutan. Selain itu, pegawai yang bersangkutan dan pihak lain yang terlibat dalam pembelajaran tersebut harus melakukan dokumentasi masing-masing sebagai evidence proses dan hasil pembelajaran (Box 10).


Kasus lain bisa terjadi dimana seorang pegawai menemukan permasalahan atau tantangan baru di pekerjaannya (BOX 8) yang belum terakomodasi dalam roadmap rencana pengembangan kompetensi, maka pegawai yang bersangkutan dapat secara proaktif mengusulkan kepada pimpinannya untuk mendapatkan pengembangan kompetensi di bidang tersebut. Pilihan pimpinan sama dengan di atas, jalur pembelajaran di kampus Diklat (Box 4) atau di tempat kerja (Box 7). Karena sifatnya insidentil dan baru kemungkinan besar pegawai tersebut akan ditugaskan menempuh pembelajaran di tempat kerja. Proses pendokumentasiannya sama dengan di atas. Jika permasalahan kerja yang awalnya bersifat personal dan situasional tersebut terjadi secara berulang atau tingkat keseriusannya meningkat maka dapat menjadi input kedalam permasalahan dan kebutuhan sistemik organisasi (panah titik-titk a dan Box 1).


Namun demikian, ada kemungkinan karena kondisi tertentu pimpinan tidak menanggapi permintaan tersebut ataupun pegawai yang bersangkutan tidak melaporkan, namun karena tetap menjadi kebutuhan bagi pegawai yang bersangkutan maka dia menempuh pembelajaran secara otodidak dari pengalaman mengerjakan tugasnya. Untuk tugas seperti ini perlu menyiapkan rambu-rambu SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) yang dikemukakan oleh Nonaka. Pedoman juga perlu memberikan rambu-rambu mengenai bagaimana mendoukumentasikan proses dan hasil belajar tersebut agar jika diperlukan dapat diakui sebagai bentuk pengembangan kompetensi oleh sistem formal. Selama proses SECI tersebut pimpinan tetap perlu memantau aktivitas belajar pegawai yang bersangkutan dan pegawai tersebut melaporkan hasil-hasil yang dicapai (Panah titi-titk b).


Pedoman ini juga harus mengatur tata cara memvalidasi (Box 9) proses dan hasil pembelajaran di tempat kerja berdasarkan evidence yang ada dan evience tambahan yang dikumpulkan. Validasi adalah padanan dari Evaluasi pada pelatihan klasikal atau blended di lembaga Diklat. Dalam hal tertentu instrumen evaluasi bisa saja dipergunakan untuk melengkapi instrumen validasi. Hal ini sekaligus untuk menilai kompatibilitas kedua model pembalajaran tersebut.


Pedoman yang akan disusun hanya sebatas proses validasi tersebut (lihat area yang diarsir). Selanjutnya hasil validasi akan diambil alih oleh sistem yang sudah ada untuk Sertifikasi (Box 11) yang dapat memberikan input bagi Manajemen Talenta (Box 13) dan Manajemen Karir (Box 14). Selanjutnya manajemen karir dapat menyuplai informasi ke Roadmap kebutuhan pengembangan kompetensi tahunan organisasi.